2018年，成立18 年的深圳國際控股有限公司（以下簡 稱“深國際”）入選國務院國企改革“雙百行動”。如果把企業比喻成人，18 歲，正是生機旺盛的好年華，彼時的深國際已是一家總資產人民幣 595 億元、凈資產313 億元、2017年實現 84億元營收及利潤總額 53 億元的優質紅籌企業，但它也面臨著一系列成長的煩惱，最突出的就是組織管控體系、 經營管理體系、人才選用育留體系與業務佈局快速擴張不相適配的問題。經過深思熟慮、縝密論證，深國際圍繞構建科學管控模式、提升經營管理水平、打造有市場競爭力人才管理體系等目標，推出了一系列有針對性的改革舉措，向對標一流企業提升治理和管理能力方面縱深推進，2018 年至今取得了較好成效。

完善公司治理體系 提升科學管控能力

 作為在境外注冊、境外整體上市的國有產業集團，深國際近年來不斷探索黨建工作的有效途徑，持續優化組織管理體系，全面提升科學管控能力。

 在戰略管控層面，深國際始終堅持“先定戰略、再定賽 道、後定項目”的工作方針，在集團“十三五”規劃的基礎上，科學制定各業務板塊子戰略；將事關集團長遠發展的組織管控、轉型發展等重大問題列為十大調研課題，組織專門課題組進行深入研究，提出系統解決方案；結合行業發展趨勢和集團實際，對智慧物流和冷鏈等新市場機遇開展專項研究，科學謀劃高質量發展路徑。

 在頂層設計層面，通過修訂黨委會工作規則和議事原則，實現黨的領導與公司法人治理結構深度融合；全面修訂附屬公司章程，實現黨建入章程全覆蓋；全面完善三重一大決策事項清單，堅持企業發展戰略規劃、人事、投資、財務等重大事項由黨委前置研究把關；實行“雙向進入，交叉任 職”，集團黨委書記、董事長由一人擔任，附屬公司黨組織書記由本單位一把手擔任，切實履行企業黨建和經濟工作第一 責任人職責；進入董事會的黨組織委員在決策過程中充分表達黨組織的集體研究意見，確保黨在企業管理體制和管理制度中發揮科學引領作用。

 在組織體系層面，深國際采取了一系列優化舉措。一是 將集團旗下近百家各級附屬公司整合為八大業務板塊，構建 “總部-業務板塊-附屬公司”三級管理體系，明確總部和附屬公司的權責關系，明確集團總部“定戰略、抓班子、建機制、做決策、嚴考核、控風險、給保障”等七大核心職能， 附屬公司“戰略執行和利潤創造”的核心職能。二是出台管控白皮書，圍繞是否屬於集團全資或控股企業、是否上市公司、是否重資產或輕資產業務、是否實施混改和核心骨干員工持股等五個維度，對附屬公司實行差異化管控和推行“放管服”改革，最大限度激發創造活力。

健全經營管理體系 夯實發展根基

 作為“商業競爭類企業”，深國際必須在市場上直面大型央企、跨國外企、龍頭民企的競爭，唯有苦練內功，增強體 質、鍛造活力，才能突圍崛起。

 2018 年以來，深國際聚焦經營管理的短板和關鍵環節， 強力推行“八大改革”，涵蓋投資決策體制、工程監管方式、 財務管理體系、管控體制、風控體制、總部運行方式、安全生產監管體制等業務領域。這些改革舉措，有的有的側重於規范 管理、堵塞漏洞，有的側重於促進協同和提升效率。比如投資決策體制改革，就是在職能層面，通過調整部門職責實行 投、審職能分離；在決策階段，成立內部專家為主的投資審核委員會，對項目進行前置無記名方式審核把關，為決策提供獨立客觀的參考意見；在業務落地階段，推行投資激勵約束機制，對重資產項目實行風險責任金，對輕資產項目實行跟投，將項目投資成敗與投資團隊利益進行捆綁，壓實項目決策團隊責任。工程監管方式的改革，是在集團總部成立工程監管中心，對各附屬公司工程建設項目的招標采購、變更簽證、決算等重要環節進行集中監管，將事後審計改革為過 程審計，大大提高工程項目管理規范化水平。總部運行方式的改革，是在進一步明晰總部各部門職能劃分、全面提升“服務、協調、把關、參謀”等能力的基礎上，創新設立了戰略 （市值管理）委員會、計劃委員會等 8 個委員會，每個委會均由一名分管領導領銜、組織不同業務部門參與，統籌推進不同業務領域的專項工作，減少溝通成本，提升總部服務能力和運行效率。

 同時，在附屬公司層面，深國際也全面開展了“經營管 理水平提升行動”，從戰略引領、團隊建設、長效激勵、降本 增效、對標管理、風險防控、作風建設等七個維度，全力推進附屬公司經營管理水平整體上了一個新台階。以降本增效為例，2018 年，集團綜合毛利率上升 3 個百分點，實現增效人民幣 2.6 億元；期間費用率下降 2 個百分點，實現降本人民幣 1.9 億元。

構建“八能”人才體系 鍛造隊伍戰斗力

 在人事勞動分配制度改革方面，深國際以打造“八能” 人才體系為目標，持續深化改革。

 能進能出方面，實行逢進必考，嚴把進口關，提高新錄人員素質；推行末位淘汰強制排名，每年將績效考核後 5%- 10%的員工列為培訓提升對象，第一年降績效，第二年調崗， 第三年辭退，發揮鯰魚效應，激發隊伍活力。2018 至 2019 年，深國際集團管理人員退出平均率達 4.2%、員工市場化退出平均率達 26.31%。

 能上能下方面，黨委明確好干部“不謀私、人品好、能干事、想干事、干成事”的“標準像”；在干部選拔的動議環節嵌入公選程序，推行考試成績+平時工作成績有機結合、相馬+賽馬有機結合、黨管干部與市場化競聘相結合的考評方式，深入考察干部的專業能力、職業素養、敬業精神。目前， 深國際的市場化選聘已覆蓋全部附屬公司的經營班子；今年 上半年開展的兩次系統內部公開競聘，也有 14 名符合公司用人標準的年輕干部脫穎而出、走上管理崗位，平均年齡 41 歲，80 後占到了本次聘用干部的50%，進一步優化了年齡結構，促進干部隊伍年輕化。

 能高能低方面，實行薪酬與業績、與行業雙對標，實現業績升薪酬升、業績降薪酬降，要薪酬就是要業績，單位與個人均如此。在附屬公司全面推行任期制契約化管理，所有經理層均與公司簽訂聘用合同、企業經營目標責任書，任期考核指標體系覆蓋經營業績目標、戰略任務分解、安全生產、 廉政考核等多維度；考核結果剛性兌現，即考核分值必須達 到 70 分以上才能獲得續聘，對於考核低於“紅線”的管理干部，予以降薪、調崗、免職直至解除勞動合同，真正實現薪酬和崗位能高能低。

 能左能右方面，加強培養復合型人才，建立後備人才選拔和使用機制，加大雙向交流和掛職鍛煉力度；堅持用好年輕干部與用好各年齡段干部相結合，打破論資排輩和隱形台階。

強化“四輪驅動” 促進主業高質量發展

 歷經多年發展，深國際基本形成了收費公路、物流、港口和大環保等四大產業佈局，但各業務之間存在發展不平衡的問題，尤其是作為核心主業的物流業務對業績貢獻度不高。對此，深國際采取了極具針對性的發展策略，進一步強化“四輪驅動”的產業格局。

 相對成熟的收費公路業務板塊以整固提升為主，并積極 引入 ETC、無感支付等新技術手段提升服務能力、降低運營成本。起步最晚的環保業務，秉持與領先者為伍的思路，成功投資德潤環境、深圳水規院和控股南京風電、包頭南風、 和藍德環保等行業領先企業，實現高起點切入，并逐漸聚焦深耕垃圾處理、水環境治理、清潔能源等細分領域。

 對已有一定基礎但市場競爭力尚待增強的物流業務和港口業務則采用“深耕”策略，并開展了目標明確的“五大行動”。第一個是提升深圳行業地位行動。近兩年來，深國際在“主基地”上馬了黎光現代物流港、平湖南國家物流樞紐等業態領先、業務規模在區域有較大影響力的大型項目， 同時還積極參與和承接深圳市物流樞紐佈局規劃的建設機會，進一步鞏固和提升在深圳的區域龍頭地位。第二個行動是綜合物流港閉環拓展行動，一方面重點加大在粵港澳大灣區、長三角、環渤海灣等經濟發達地區的佈局力度，構建了覆蓋全國 27 個重要物流節點城市的網點佈局；一方面不斷完善商業模式，依托全國物流園區開展三方物流、物流金融、 園區配套等傳統增值服務，提升盈利能力。第三個行動是智慧倉和冷鏈物流打造新引擎行動，緊抓行業變革機遇，加速佈局智慧倉和冷鏈業務，培育新業績增長點。第四個行動是長江港口聯網行動，一方面持續做強西壩港，一方面加速搜尋優質投資倂購項目，目前已投資江西豐城港和與江蘇靖江港簽訂合作開發協議，在長江沿線全力構建以西壩港為中心樞紐的業務佈局，發揮協同效應。第五個行動是持續推進綜合改革行動，圍繞混合所有制改革、長效激勵、市場化經營、 優化管控、創新發展等維度，深化改革，為做強做優做大主業賦能。

對標一流企業 繪制“十四五”發展藍圖

 通過系統化的改革和有針對性的經營管理提升行動，深 國際實現了經濟效益和社會效益的雙提升。至 2020 年 6 月 末，公司總資產為人民幣 890 億元，較 2018 年初增長 50%； 凈資產為人民幣 416 億元，增長 33%；營業收入年復合增長率達 14%，利潤總額年復合增長率達 12%，在市屬國企中總資產排名第 7，營業收入排名第 10，利潤總額排名第 4。在年初的新冠疫情抗擊戰中，深國際也有力彰顯了國企的使命擔當，不僅積極響應國家政策，免收高速公路通行費長達 77 天、 免除全國 20 個物流園區兩個月租金及費用，還在深圳、武 漢、杭州等多個城市投入大量人才、物流保障各類防疫和生活物資的運輸、中轉和儲存。當國內疫情防控形勢日趨穩定後，深國際的馳援方向也適時轉向了保障國際供應鏈和暢通跨境貿易通道，8 月 18 日，與中外運聯合打造的深圳中歐班 列“灣區號”正式從平湖南啟程，滿載粵港澳大灣區企業生產的各類電子產品、防疫用品和生活用品駛向歐洲各國，為粵港澳大灣區 企業“帶貨”，也有力地推動深圳深度融入“一帶一路”和提升深圳在全國物流產業中的龍頭地位。

  9 月 9 日召開的中央財經委員會第八次會議明確將建設現代流通體系上升為重大國家戰略，為深耕物流基礎設施領域多年的深國際打開了更為廣闊的作為空間；國務院國資委和深圳市國資委統一部署的“對標世界一流管理提升行動”， 則為深國際指明了更為具體的前進方向。

 面向未來，深國際鮮明亮出“一二三四五”的總體思路， “一”是堅守“城市配套開發運營國企力量”的定位；“二” 是兼顧經濟效益和社會效益、兼顧盈利性和公益性；“三”是 踐行服務城市、服務產業、服務民生；“四”是聚焦物流、收 費公路、貨運港口、大環保等四大主業；“五”是發揮深圳國 企、境外上市、雙百先鋒、行業中堅、“先行示范區+粵港澳大灣區” 雙區驅動機遇勢，一手抓改革，一手抓發展，實現高質量發展。

 千帆競發破浪行，奮楫勇進拓新途。從系統構建科學有序的管理組織體系，到全面提升經營管理水平，深國際已經邁開了向一流產業集團挺進的步伐。

 本文刊發於《國資聚焦》2020 年第三期/總第 14 期